Pré-mortem
Exercice qui consiste, avant de décider, à supposer que la décision a échoué et à en écrire les causes, pour faire parler les doutes que le groupe tait.
Le pré-mortem inverse l'autopsie : au lieu de chercher après coup pourquoi un projet a échoué, on demande à l'équipe, avant la décision, d'imaginer qu'il a échoué et d'écrire, chacun de son côté, les raisons de cet échec. Gary Klein l'a décrit en 2007 dans la Harvard Business Review. La méthode tient à un ressort simple : il est socialement coûteux de douter d'un projet que le groupe soutient, mais il devient légitime d'expliquer un échec présenté comme acquis. En souscription, l'exercice s'applique avant d'accepter une ligne importante ou d'entrer dans une branche nouvelle : on suppose que le compte a produit un sinistre total dans trois ans, et on recense les scénarios qui y mènent. Ceux qui sont plausibles et non couverts par les conditions deviennent des questions à poser au client, des exclusions à rédiger ou des raisons de refuser, et ils entrent dans la note de souscription.
Avant d'écrire une première ligne en risque politique sur une mine d'un pays sahélien, une équipe de souscription pratique un pré-mortem. Parmi les causes d'échec imaginées revient un coup d'État suivi, des mois plus tard, du retrait d'un permis puis d'une nationalisation : c'est la séquence qu'a connue Orano au Niger, du putsch de juillet 2023 au retrait du permis d'Imouraren en juin 2024 et à la nationalisation de Somaïr annoncée en juin 2025.
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Une lettre par semaine. En tête, la note de souscription de la semaine, quand il en paraît une : une décision datée et argumentée, signée de Paul Bernardski. Ensuite, ce que l'observatoire a publié en risque cyber, en risque politique et en assurance. Sans compte, sans suivi.
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